电商行业中最后的红利地带——生鲜，有着激烈的竞争。本来生活积极探索前进之路，在赛道跑了八年，蹚了一个又一个的坑，收获了很多经验教训，才能在众多生鲜企业中脱颖而出。

FMR现在就以本来生活为例，以深度的专业视角及敏锐的行业洞察，为各位解读生鲜市场变化趋势及潜在的商机，共同探索2020逆境增量之路。

生鲜赛道变化的3个维度

生鲜整个赛道在发生变化，整个变化有3个维度。一个是用户在变，一个是线上的需求在变，一个是生鲜的业态也在变化。

1、从用户的角度来说，要求生鲜离人越来越近、送达越来越快、选择越来越多。

现在让一个用户到三五公里之外去买菜是不现实的，或者他7点钟才下班，你让他再到离他三五公里去买菜也是不现实的。生鲜是一个冲动型的消费品类，当他下班的时候他希望下了单在30分钟之内送到，所以30分钟将成为生鲜的标配。还有多的需求，他需要更多的选择，满足这个需求就需要线上线下结合。本来生活的方案就是通过店解决近和快的问题，通过线上解决更多选择的问题。

2、对于产品的需求，用户是希望更新鲜、更便宜。

现在对新鲜的要求是更极致的。比如说罐装的果汁很受欢迎，现在要求鲜榨的果汁，以前吃奶粉，现在是鲜奶，所以说对新鲜的要求大家是越来越高的，然后还要更便宜。要解决用户对产品的需求，就要尽量缩短中间环节，尽量缩短周转的时间，这样就可以做到更新鲜，又好又便宜。

3、从生鲜业态来说，已经经过了四个阶段，分别是总仓、便利店合作、前置仓、线下店。

生鲜的线上线下业态变化

第一个是总仓的模式，总仓会遇到几个问题，你今天进店，明天才能送到，很多人没有计划性。第二个是流量成本，我们花钱买个流量，卖一个8块钱的钱，但是可能京东花钱买了流量，卖了一部8000块钱的手机，基本上的逻辑是花钱买流量卖生鲜是不划算的。

这种情况下就催生了一种模式，和便利店合作，把生鲜放在便利店，下了单马上给你送过去。但是这个试点之后失败了，为什么失败呢？核心是因为便利店的商品结构跟生鲜是不匹配的，店主没有能力管控生鲜，同时他的服务质量不能保证，积极性不高。在这种情况下，这个模式就成了一个过渡模式。

进化到第三个模式，跟便利店合作不行，那就在用户楼底下开个仓，就是前置仓模式，但是流量获取成本是非常高的。同时，前置仓，有总仓，也有前置仓，两个履约成本是不低的，所以前置仓也是一个过渡模式。过渡到什么模式呢？就是开店，就是社区店连锁，就是用店当仓，满足你马上要到店的需求，同时满足线上下单马上送到家的需求，这是整个线上的变化。

线上的变化，其实核心的变化逻辑围绕三个方面，第一能不能解决时效？第二能不能解决自身的流量问题？第三个是解决履约成本的问题，这就是线上生鲜变化的三个逻辑。

线下其实也在变化，线下变化的一个核心的逻辑是，大业态被小业态升级或者是替代已经不可逆转了。

尤其是在中国这种高密度，居住在密度非常高的生活环境下，所以社区的密度，比如一个社区一千户到三千户，足以支撑小业态生存的。大家看得到麦德龙卖掉了，大润发也卖掉了，重庆百货业在卖，家乐福也卖掉了。大家从这些卖掉的趋势中也可以看到线下零售的变化，也就是大超市或者超市都在被小的业态所取代。

现在的疫情发生之后，菜市场是政府重点整顿的菜市场、农贸市场，但是菜市场、农贸市场的半径也是不近的，一般的就要到三五公里，近一点的到三公里，它跟超市的分布逻辑是有重叠的，所以它实际上也是一种大业态。

离用户越来越近，近到什么呢？近到300米，也就是说每个社区门口开家店，这可能是以后的标配。如果大家去珠三角就会看到一个社区的门口基本上有1—3家生鲜店，已经成为标配了。

社区生鲜店要求的特征是什么？价格要便宜。社区生鲜店，既是对超市和菜市场的进化，也是对线上生鲜店的一种进化，将会成为社区的基础设施。

没有店，所有生鲜新模式都没有根基。

店可以给线上带来流量，可以成为线上履约的一个服务节点，可以成为一个面对面跟用户沟通的媒介，所以我们可以在现在的业态中看到所谓的赋能其实线下会给线上赋能，这是我们的一个体会。为什么盒马在阿里体系中的价值那么高呢？实际上它是需要利用盒马在线下的流量重新整合一次，重新整合到线上去。

整个生鲜业态竞争的3个维度

l基于线上营运，还是线下营运，还是两者结合？

l供应链是否能实现数据化？供应链数字化的能力决定了用户画像；

l线上线下打通。

谁具备了线上线下打通的能力，谁就取得了最后的胜利。

本来生活做了两个业务，一个本来社区生鲜连锁，一个是本来生活网，O2O+B2C，本来生活做了八年B2C，2017年才开始做O2O，做了三年的时间。

现在这个模式已经基本上跑通了，而且不仅有线上供应链的优势，现在也培养出了线下供应链的模式了，因为是从线上往线下做的，所以这个打通能力非常强。

这次武汉的疫情，本来生活只用了半个月的时间就从线下全部转到线上，武汉解除封城之后本来生活线上线下又结合了，而且一夜之间很好地取得了速度和效益均衡的，现在基本上可以达到一个速度和效益的均衡。

本来生活具备了一些比较好的战略资源，比如说一些好的投资商，像鼎晖，他们有非常好的在农业领域的投资，鼎新家族的资源是全家——中国做得最好的便利店连锁。

本来生活去年又引进了中国城市联盟，而现在又跟很多物业在合作，去年10月顺丰也成为了本来生活的战略股东，本来生活和他们合作了半年，确实深刻体会到了顺丰的资源优势，是非常好的战略合作方。

在这个赛道，生鲜赛道是一个最漫长的赛道，这个领域烧钱的模式是不能持续的，一定要取得一个速度和效益的均衡。

而且在经济形势越来越紧张，越来越向下的一个大势中，只有持续的盈利，只有能够创造充裕的现金流才能够具有真正的竞争力，才能活得更久，或者说才能熬到决胜的那一天。